早期的净水行业经销商到底有多痛

最初的净水行业，是没有经销商的。

我国最早生产现代净水机的，是上海仙童净水科技有限公司，于1986年生产“仙童”牌家用和商用净水机。该公司于1987年迁至当时中国改革开放的前沿——深圳，几经更名和变更产权后，仙童易主，品牌不复存在。

上世纪八十年代、九十年代，净水机生产企业大多数还是国营企业和集体企业，也有少数民营企业，净水机的生产销售均为自产自销，在市场上各自单打独斗。因此，当时的净水机生产企业规模都很小、厂小人少，产量小销售额低。后来，借鉴其他行业的先进营销经验，净水机生产企业开始招商，在全国范围内广招经销商，生产企业不直接搞零售，而是通过经销商向终端客户销售净水机，并形成经销商销售服务体系，从而使净水机销售在全国遍地开花，销量大幅提升，净水机生产企业及整个净水行业都得以迅速发展壮大。

经销商体系的设立，早期曾经是“生产企业—省代—市代—县代—一般经销商”的多层次营销体系。后来发现，该体系层级过多，层层盘剥，底层经销商意见较大，逐渐演变成为“生产企业—市代—一般经销商”的扁平化营销体系。经销商是高投入、重资产、大仓库。

早期的经销商，比的是谁家的资金投入多，提货量大，谁家的仓库大，存货多，品类齐全。大经销商，财大气粗，就连生产企业大老板也要礼让三分。

生产企业，也是希望经销商资金投入越多越好，提货量越大越好。企业出货多，生产规模可以扩大，资金周转可以快捷，品牌效应也可以更好体现。所以企业的销售部门和销售人员，不遗余力地向经销商压货。特别是到了季度末和年底，更是软硬兼施，胡罗卜加大棒：提货多的，有奖励，价格优惠，返点多多，扩大代理范围和级别；提货少的，则非但享受不到各种优惠政策，甚至末位淘汰，取消代理资格，踢出经销商队伍。

 为了得到奖励和优惠政策，经销商被迫多提货，并导致很多弊端和这类营销模式的痛点：

（1）有的经销商进了大量货，门店放不下，被迫花巨资租仓库，仓库中堆满了来不及销售的商品，商品卖不掉，积压在仓库，仓储成本高，资金占用大，利润变库存。

（2）有的经销商，货多了在本地卖不掉，就拿到其他地区去串货低价倾销，打乱了价格体系；破坏了经销商之间的相互关系。低价串货，经销商互撕，市场没保护，价格没保证。

（3）有的经销商资金不足，被迫四处举债借钱，甚至欠上了高利贷，苦不堪言。

（4）生产企业对经销商大幅度压货，至经销商大量货物积压在仓库，不仅需场地或仓储费，还资金积压，贷款还得付银行利息，最终导致经销商关门大极。